实木地板能拆除重装吗:竞争和合作的案例

竞争和合作的案例

畜牧企业所面临的问题

1.缺少明晰的长期发展战略

没有明晰的发展战略作指导，只是搞价格战、多元化、兼并重组等，导致企业短命，出现了为数众多的像巨人集团、沈阳飞龙这样的昙花一现式的“优秀企业”。中国企业缺少五年至十年期的长远发展战略，还有一些企业制定了“纸上谈兵”式的战略，而没有具体的措施。

这种现象不仅在发展中国家出现过，在发达国家也出现过。竞争环境发生着变化，企业应把握这些变化，制定自己的竞争战略，来适应市场竞争。单纯的产品经营已经不足以应付更复杂、更深层次的竞争。市场战略需要考虑的因素必须扩展到企业规模、市场细分战略等新领域。仅仅重视市场营销，忽略企业战略的后果就是企业最终在市场上萎缩、消失。

2.缺乏产品与工艺的技术创新

市场疲软，其根本原因就是技术创新跟不上。国内不少检测设备制造商不是想方设法去跟踪新技术，而是守着落后的旧产品怨天尤人，国外的厂商却瞄准中国这一广阔的市场，挟着高性能的检测设备长驱直入，获利丰厚。因此，我们说，没有疲软的市场，只有疲软的产品。如我国的汽车工业尚处于成长期，不是没有市场，而是产品能否满足不断发展的市场。加速技术创新、提高产品档次是成功的第一个秘方。

3.缺乏信息资源

在激烈的市场竞争中，企业要生存，就必须依靠企业内部与外部的信息，不断调整自己的经营战略，提高企业的竞争力。缺乏信息资源的企业无法客观地预测市场需求，内部信息沟通不畅的企业必然效率低下。在技术发展一日千里的21世纪，在各种信息扑面而来的地球村，谁能更快地掌握新技术，更快地获得市场信息，更好地满足顾客的需求，谁就能无往而不胜。可以说，完善的网络资源是致胜的法宝。

4.经营主业与副业问题

中国的企业，特别是国有企业，除了战略缺乏症、技术创新与信息问题外，还有经营与体制方面的问题。

在经营上，一些企业丢掉自己的主业，而追求经营多样化，并把多样化经营看成一种时髦。当然，这是多种原因导致的，如有些企业主业激烈竞争，认为难以拓展，就改行他业。还有，认为别的行业更能赚钱，如搞房地产、办旅馆、开商店、开餐馆等。有些企业本身就是“空手套白狼”，无“主业”可言，是“游牧”民族，随草而迁，抓住一个项目就干，赚完钱就跑。有些企业想上市，但额度不够，只好“借壳上市”，但可供借的“壳”有限，便把与自己产业无关的企业收购进来，目的是为了到股票市场上融资等。

5.管理体制改革进入到攻关阶段

国有企业改革的目标是“产权明晰，政企分开，责任明确，管理科学”。围绕着自主经营的责权利问题，现在基本解决了，但进一步改革就碰到许多难以解决的深层次问题，如改制过程中的小企业出售，一是价值难以评估；二是债务难以收回；三是名卖实送，导致国有资产流失。我们应防止这种名卖实送，但也必须按市场原则处理这种问题。有市场就卖高价，没有市场就得赔本卖。有人将好企业称为“活鱼”，将无法救活的企业称为“死鱼”、“臭鱼”。已经发“臭的鱼”还能卖鲜鱼的价吗?

企业竞争策略研究

企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化，给企业造成前所未有的困难。因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为，企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题，因此，应不断加强企业战略的研究与调整。

菲力普·科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略，已经突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求，值得畜牧企业参考：

1.了解顾客

雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售的产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。

2.长期展望

雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。

3.产品革新

雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。

4.质量策略

雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费预算资金的25％来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。

5.产品线延伸策略

雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品种在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售额增长达到了15％。

6.多品牌策略

在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。

7.大量广告

在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，自从本世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺去了35％的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。

8.具有进取心的销售人员

雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8％，但到了1994年就一跃成为45％。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，授予他们新的称号——红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生（甚至包括MBA）构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司（雀巢在泰国的最大客户）这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。

9.卓有成效的销售促进

雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌，一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少使用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。

10.良好的合作关系

雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如“尼尔森太空人”系统，并教给它们如何使用。

11.竞争强硬

由于雀巢公司进入亚洲的多数地区比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25％。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20％的策略。

12.生产效率高

雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。

13.拥有自主权的地区经理

雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。

信息技术与竞争策略

企业参与竞争，就得有竞争情报。竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程。通过合法手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的情报，包括竞争双方的优势、弱势和目标的信息。

现代社会的市场是巨大的， 但同时也随着用户的个性化而变得多样化。市场调查对于企业来说是生死存亡的关键，坐在象牙塔中预测市场是极危险的， 依靠学者的所谓科学计算也不是现代市场。今天的市场推销人必须走到大街上去向路人打听，你们需要什么? 你们对目前的产品是否满意? 你们认为应怎样改进? 等等。但是传统的市场调查方法是问一群人的看法，然后进行所谓“科学”推理得出绝大多数人的观点， 而Web 节点进行的市场调查则可以对每个人进行调查，这和传统的市场调查是截然不同的。

竞争情报可以使各种类型公司的高级管理者对市场上的各种信息，如研究开发、投资策略和长期商业战略，进行研究分析，做出有效决策。研究表明，那些具备完善竞争情报系统的公司较那些没有竞争情报程序的公司能够获得更多的经济收益。我们知道仅有信息是不够的，还需要专业技术人员从大量的资料中总结出行动建议，并以此作为公司制定市场竞争策略的有力武器。就像卫星和雷达能在任何时候为船只导航那样，竞争情报能够运用最先进的方法和工具，并结合最有力的技术和资料，不断地变换公司的竞争策略。

企业如果不是将自己的基点放在竞争信息上，只是用价格战参与竞争，导致的后果是严重的。它是一把双刃剑，既砍到竞争对手，又砍到自己。降价，对于优势企业，可以提高产品营销率，增加企业市场份额。企业的生产规模上去了，固定成本的摊销就减少，产品的成本就降低，这是正循环。经济处于萧条期，购买力减少，需求弹性曲线过平，顾客不因为价格降低而增加购买量，这种降价就是损失。

价格最终取决于成本。只有加强管理，降低成本，通过降低成本达到降价进而争取企业的竞争优势，这才是正循环。通过降价，抑制竞争对手，还有利于进入新型市场。这是长期的价格竞争，也能维持持久性的竞争优势，关键必须是取得成本上的优势。在时间上，抢在对手的前边。时间是经营致胜的关键因素之一，产品与服务一定要争在商品寿命中的投产期，不能走在成熟期或衰退期。在策略上，选在竞争对手的弱点上，即以我之长击彼之短，往往就能事半功倍。在管理上，利用最新的管理方法将每个职工的能动性调动起来，为企业的目标而拼搏。