easel是什么意思啊:了解SP运营的资深人士进。。

如果你没有优势资源，劝你不要挤进去。
我以前的公司是湘财证券的sp，有最新的股票信息
即便如此，还是跟国泰证券的sp实力相差太远
这个行业虽然利润比较高，但是竞争也非常激烈
而且市场也在逐步规范，利润只回越变越薄
虽然你所想像中的运营成本并不高，但是如果没有足够大的持续网络宣传是没有办法保证你的营业额的。而且网络宣传要相当的经验跟精力
申请一个移动的全网的服务号，按规定审批需要1年的时间，所以我猜你是作为一个大的服务商的短信联盟之类
实际上有至少一半的利润被大的服务商坐享其成。
总之这个市场已经差不多了。再贸然踩下去，不是明智的行为。
再者，彩信只是一个过渡产品。今后手机会变成一个安装通用操作系统的掌上电脑，如果你真的对这个有兴趣，我建议你有点超前的意识，投资wap吧，有可能wap还没兴起就被淘汰，也有可能它就是未来的趋势。

有人说，SP对运营商是“爱恨交加”。一方面，运营商是SP的衣食父母，尤其对于中小SP来说，这条与利润息息相关的生命线，务必小心维护；另一方面，运营商一次微小的“地震”，也足以令SP们焦头烂额，最近，中国移动不断出台的新政，就让SP寒流阵阵，危机重重。

其实，运营商和SP一样，都是属于电信增值业务的一环，运营商作为产业链的核心，更是重任在肩，不仅要在社会效益和企业利益之间维持平衡，还要引导产业链的变化，维护整体产业环境的健康发展。因此，无论是落入弱势境地的固网运营商，还是处于强势上升阶段的移动运营商，都不约而同打出了转型牌。

那么，接下来，SP要和运营商合作愉快，要在越来越艰难的环境下生存壮大，最佳的方法，就是和运营商一起转型。9月底，由增值服务委员会组织的“第四届电信增值业务高层论坛暨展示会”在京召开，与会发言的中外运营商代表详尽解说了在增值业务上的转型之道，对于相关SP的转型策略也颇具启示。

业务及内容转型

尽管目前，语音业务在中国运营商总体收入中所占的比例还不足15%，但是从数据业务的发展态势来看，语音业务未来的方向是物美价廉的VoIP，从语音业务向数据业务过渡是势在必然。因此，IVR等语音增值业务面临着巨大的压力。

中国移动数据部马力在发言中指出，全程、全网是增值业务未来的方向，而通信业务越来越成为一种人际沟通方式，移动性、隐私性、数据化、宽带化这些特征，都是围绕人们的沟通需求而产生的趋势。

针对这种趋势，中国移动也制定了一系列的业务创新策略，这些业务最关键的部分就在于内容开发。通过WAP方式来实现的游戏、漫画、彩色网站等业务，通过IVR方式实现的足彩、竞猜，通过移动金融方式实现的移动证券、票务支付，以及通过个性化定制实现的移动Flash、黄页、音乐礼品卡、移动相册等服务。在行业应用方面，专线接入、远程办公和无线互联网也是移动运营商所拓展的重点。

在行业应用方面，从国外的经验看，除了比较特殊的位置服务为SP留出了广阔的发展空间，其他比较深入的大型服务都需要强大的影响力和控制力，对金融、水利、电力、公安这些行业而言，中国运营商还缺乏这种跨产业合作与驾驭的能力，而仅凭SP的力量则更是不现实的。个人业务中的移动金融业务和手机电视业务也涉及到跨产业合作的问题。要在手机电视、广播这类业务中获得分享利润的一席之地，SP最明智的方向是整合CP的力量，在内容的制作和传播方面下功夫。

在个人业务方面，SP并不是没有机会，超级女声就是一个成功案例。重要的是，许多国外的经验并不能照搬，而是要根据中国国情进行调整。例如，漫画和游戏这类无声业务在日本大受欢迎，前提是日本政府禁止在公共场合用移动终端大声喧哗，韩国的移动博客业务大行其道，则是基于移动互联网实名制下的便捷式管理。移动通信带来了一种新的传播方式，对厚积薄发的中国文化来说，移动终端也是一种新的载体，利用增值业务进行文化输出，是一个值得深入思考和精心策划的命题，也是利用中国特色的新的利润点。

产业链及合作模式转型

3G即将来临，中国的增值业务也面临诸多变数。中国运营商们都把产业链和合作模式的转型挂在了嘴边，这当然决非空谈。

中国移动认为，目前移动梦网的发展已经走过了业务量至上的“蛮荒期”，解决投诉的规范期，而步入了一个追求产业链竞争力的效益期。接下来，移动梦网要二次创业，需要从合作评估体系、运营监督与考核体系、战略合作体系三个方面对产业链进行重塑，还会通过制定《移动梦网合作管理办法》和建立移动梦网业务管理系统DSMP来加强对合作伙伴的控制力。

无独有偶，加强对产业链的控制和管理，也是中国联通和中国电信的共识。在本次增值业务会议上，中国联通认为，打造坚实的无线互联网生态环境和产业价值链系统，是未来的重点方向。与SP/CP保持相对稳定和连续的合作模式和政策，在内容管理上，应建立以分级/分类管理为主的多维度、全面的管理体系和规范，在版权管理上，要求内容服务提供商具有版权许可证，才可以提供相关产品。而中国电信则认为，将互联星空打造成为互联网增值服务的统一平台，不仅需要技术平台，也需要建立合理的价值分配模式，加强对SP和CP的协调能力。

要完成这些方面的转型并不是件容易的事情，但是，各大运营商都有了参照目标。在日本，NTT DoCoMo不仅拥有雄厚的资金实力，更对终端、内容服务等环节严密控制，在i-mode模式下，其每种业务都仅选择信誉良好的两三家SP进行合作，对其操作规范、业务开发等各个流程都严格约束，合作伙伴数量的控制也起到了保证质量的效果。韩国运营商SK电讯在其音乐门户MelOn和卫星电视DMB中也采取了加强运营商核心能力的策略，这对业务的快速发展和版权等关键性问题的解决起到了决定性的作用。在欧洲，许多内容开发也是由运营商的研发部门或子公司来执行的。这种模式下，SP所扮演的角色正在趋于弱化，能够分得的利润当然也是在不断降低。

在中国，增值业务市场还处于一个边缘时期，在这个十字路口，SP必须在合作模式方面也和运营商一起转型。SP首先需要做出决断，是融入运营商，成为运营商的一部分，还是继续保持独立，成为运营商所选定的合作伙伴？这两种选择都并非易事，融入运营商，则需要占据运营商的优势之处，如在信息化、业务创新等方面具有充足的资源，继续独立，则需要弥补运营商在某个方面的不足，如增强技术研发实力，或者加深行业背景。总而言之，必须具有独立的卖点，才能在运营商对SP的优胜劣汰中脱颖而出，也才能度过越来越严峻的转型难关。

希望对你有所帮助