日本人喝啤酒很限制?:什么叫“永蓄经营”？

永续经营之道

　　某大企业的储备课长训练班中，有一大半年资十年以上的大专毕业学员，对于升迁管道阻塞及流程僵化，有着深沉的无力感，颇有投错了行，又无力改行的怨悔。
　　某经营绩效卓越的国营企业，纵使形式上已转为民营，而且一心励精图治，仍不脱沉重的人事包袱，尚有一大票万年组长，升迁无望，亟盼能有所突破。

　　某历史悠久的上市公司，由于本业不振，获利须业外挹注，唯起伏甚大；乃有一群年资二、三十年，尚须数年即可退休的老员工，忧心忡忡自己能否安然领到退休金。

　　某些号称历史悠久的企业，一路走来，受限于家族传统，其营运规模及人才培养，竟比不上新崛起的网路公司，无法激励士气，吸引人才。

　　中国历代王朝皆想万岁万万岁，唯最长周朝，加上春秋战国，亦不过八百多年，短如秦、隋、元朝，竟不到百年；所谓开万世太平，永享无疆之休，简直有如神话。

　　日本经济新闻社曾统计分析日本百大企业，三十年后仍在榜内者，不足百分之二十，而得出企业的荣景只能维持三十年的结论，甚至出书「企业寿命三十年」以为借镜。

　　台塑王永庆慨叹「富不过三代」，暗喻经营不衰亦难维持三代，颇能呼应「第一代创业维艰，第二代守成不易，第三代坐吃山空」的实况；无怪乎在台湾各大企业第二代，甚至第三代浮出掌舵之际，台塑龙头仍不放心交棒，永续经营难道只是口号？

　　自从震旦企业以「永续经营」作为理念后，逐渐蔚为风气，形成潮流；其「顾客满意、同仁乐意、经营得意」的实践之道，亦被奉为圭皋；不论信与不信，至少是众多成长型的企业，矢志追求的理想目标；唯胜存败亡的残酷事实，一一粉碎了美梦，令许多学者专家讥为遥不可及的神话。

　　究竟能否永续经营，实如同有无鬼神一般，说有者定其有，论无者断其无，反正迄今无人能证实或反证实，听任各说各话；毕竟人类的历史、生命与潜能，相对于宇宙，实渺不足道。

　　不过，企业必须追求永续经营，则是毋庸置疑的。唯有保持成长的活动力，方能避免僵化、老化、退化；亦唯有永续发展，方能畅通升迁管道，锻炼出一代比一代强的接班人才，形成善性循环。

　　问题是：如何使企业永远维持在永续经营的大道上，不偏不懈，不停不废，创业中能守成，守成中再创业，使企业长青并茁壮，则是值得多方探索的课题。

　　事实上，永续经营之道，并非千山险阻，亦无艰涩诲奥，只要能掌握重点原则，则简易可行。但是，其成效关键乃在于能否有恒心毅力去落实贯彻。

　　兹将永续经营应遵循之重点原则，归纳为三方面，分别概述如下：

　　一、合理化与标准化交互循环

　　创业与守成实为一体之两面，不应以二分法造成迷思；同理，「合理化」与「标准化」亦须如影随形，交互循环，不容偏废。

　　合理化就是「改善」的工夫，亦即PDCA的循环（企业要追求成长，势须不断进行改善，以避免僵化）；标准化乃是「维持」的工夫，亦即SDCA的循环（企业在成长过程中，须不断补强防隙，以防根基不稳）。

　　上述的P是改善的计画（Plan），D是落实及贯彻（Do），C是查核失误（Check），A是纠正及修正（Action），S是标准化（Standardize）。

　　台塑的管理模式是企业追求合理化的标竿。由台塑的模式可剖析出下列三要素：

　　抓异常的重点管理。管理须区别正常与异常，主管毋须巨细靡遗任何事都管，仅针对异常列为管制重点即可。

　　追根究柢，止于至善。异常须根本解决，故首要找出真因，次要标本兼治，接着须防止再发，最后纳入管理体系，如此不断提升，不达至善永不休止。

　　自动自发，自我回馈。依藉外力的改善，其持续性有限，唯有发自内心的需求，方能源源不断，生生不息。

　　但是冒进者众，成功者寡，唯按部就班，方能竟功。故应注意下列之演进顺序：

　　消化： 解目的，熟悉方法。

　　融化：调适于企业体质及文化。

　　活化：PDCA循环不已。

　　固化：形成经营理念，达成全员共识。

　　ISO9000系列的认证，是为企业标准化的指标。台湾大多数稍具规模的企业皆已通过，按说标准化至少已达及格水准，唯能否符合下列要项，不妨自我评鉴一番：

　　不做假：即所说、所写、所作是一致的。

　　不增负担：即不因ISO而增加对绩效无益的工作。

　　不合理改善（修订） ：即因事实或变更，已无法照做之标准，宜检讨改善及修订。

　　不应付：即不需为了复评而挑灯夜战，制造一堆应付检核的资料。

　　标准化的目的乃为了健全体质，并能因应任何挑战及变化，故不宜故步自封，亦不应束之高阁，更不可各自为政，其精髓当能符合：八分标准，二分弹性，有点乱却不脱序，成为行事助力，而非阻力；人人有事做，事事有人做。

　　标准化成效几分，可由授权程度来鉴定，若第一线人员凡事请示，无法自主，标准化云云，恐怕皆是空谈。

　　我们以为：第一线人员至少有百分之八十的事项，能依标准授权自行作业，方是标准化及格水准。

　　二、绩效管理体系

　　每个人只愿努力做可被衡量的事。如果做多做少、做好做坏、做高做低、做难做易，结果都一样，迟早会沦于向下看齐。

　　因此，衡量出每个人的能力、努力与贡献价值，方能凝聚向心，激发潜能，全心效力。

　　然而，有形的工作指标易订，无形的工作如何衡量？事实上，任何无形的工作皆可找到有形的结果，或与有形的工作挂钩，只要累积足够数据，即可订出量化的衡量指标。

　　绩效管理的目的在于提高绩效，而提高绩效的方法，绝非「奖惩」一途，其主要依恃的是「管理」，兹说明如下：

　　正常水准（100 ）

　　正常人在正常的状况下，经正常的努力，应该可以达到的水准。

　　现况水准（40 ）

　　据学者研究评估，一般人在未加管理的状况下，倘未做些努力，其工作绩效，仅能达到正常水准的40 .由此水准要提升至正常水准，不能依恃奖惩，而要靠有效的制度以及尽责的主管加以管理。

　　合理水准（80 ）

　　若要达到正常水准后，才开始奖惩，似乎难以寄望提高士气。故奖惩基准宜订在正常水准的80 ，藉收激励之效。

　　不应付：即不需为了复评而挑灯夜战，制造一堆应付检核的资料。

　　高绩效水准（100 ~130 ）

　　若能推行有效的奖惩措施，当可期待更高绩效。一般而言，约有30 的提升空间。奖惩措施应力求公平公正，而做到「奖得旁人称赞，惩得本人服气」的境界。

　　三、自主管理

　　《2000年大趋势》作者约翰·奈斯比曾强调廿一世纪是自主管理的时代，但已提前于一九九0年代到来；《追求卓越》作者汤姆。彼得斯来台演讲时亦指出：自主管理乃企业追求永续的不二法门。

　　自主管理，简单说，即人人成为管理者、经营者，或人人都是小老板。当生活与知识水准提升，资讯普及，标准化成熟，人们不再只为满足生理及安全需求，而愿追求成就、荣誉及自我实现时，才有能力及意愿迎接更高挑战。

　　许多企业由盛而衰，难以为继，最大瓶颈乃在人才不济与不继，以致一代比一代弱，终至败亡。

　　人是企业最宝贵的资源，而脑力及潜能是人最值得开发的价值，唯有强化自主管理，让第一线人员能循序渐进，培养为独当一面的全方位人才，在人才济济的环境中，能一代比一代强地健全交接棒，是为永续经营之道。

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永续经营，会计假设之一，即假设企业的经营活动将无限期地经营下去，在可以预见的将来，企业不会面临破产清算。这个才是最佳答案！

楼上的讲的够详细的啊。要我说就是一直经营下去。

楼上回答错误，扣1分，楼主问的是永蓄经营，你扯那么多干嘛？呵呵，就是永远储蓄着经营呗，挣点存点，谢谢给分

永续经营，会计假设之一，即假设企业的经营活动将无限期地经营下去，在可以预见的将来，企业不会面临破产清算。

永续经营，会计假设之一，即假设企业的经营活动将无限期地经营下去，在可以预见的将来，企业不会面临破产清算。