佳节春水清茗套装:"三株"帝国为什么那么脆弱?

靠广告炒起来的都这样，谁喝了三株真的感觉好了，还没听说过。

脆弱的三株“帝国”

在中国企业群雄榜上，三株也是一个绕不过去的名字。

1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮。然后，“乐百氏”的生命核能、“巨人”的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品味到了从鼎盛到衰落的跌宕。

就是在这样的大背景下，三株来了。在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合。它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。 在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。 崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株的墙体广告。

吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的营销业绩。在两年前，三株公司的销售额为1亿元，第二年达到了20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。

以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株“帝国”基业，吴氏父子无疑有着超出一般企业家的抱负和理想，他们也是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之一。

然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发了出来。

1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大。可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。 1996年，三株集团宣布完成销售额80亿元。自此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。

三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了，吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。” 尽管吴氏父子为扭转不利局面而作了种种努力。可是到1997年年底，在中国企业圈，一个悬念已经幽灵般地浮出了水面，人们都好奇地想看到谜底：谁将是三株“帝国”的终结者？

没有一个人会想到，这位终结者竟会是湖南乡下的一个叫陈伯顺的老汉。

1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到三到四瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院。

1998年3月31日，常德中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29．8万元。

到此时，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。

这条爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无异是毁灭性一击。

从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……

一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一记录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台，竟听不到一声惋惜和同情。

楼主提问"三株"帝国为什么那么脆弱，许多人都没说全面，不介意我来说几点吧。

先来说它的成功之处。
三株是一个让营销人无法遗忘的企业，因为它给营销界留下了许多营销遗产。
第一，三株发现了一个巨大的市场——农村市场。以前，人们一直将农村市场作为边缘市场。三株的“上山下乡” 以农村包围城市”策略以其实践发现了农村市场的巨大潜力。同时，三株还发现农村市场与城市市场是两个完全区隔的市场，农村市场与城市市场遵循完全不同的营销逻辑。与跨国巨头在中心城市的竞争中，本土企业也许并不占优势，但紧随三株之后挺进农村市场的众多企业却如鱼得水。娃哈哈、雕牌、奇强、双汇、华龙．白象这些企业哪一个不是主要靠农村市场”养育”的。

第二，三株”发明了众多简单实用的营销传播方法。三株的”三件法宝”(即电视专题、企业小报、义诊活动)，现在看都是些过时的玩意，但是当时这几个简单营销方式的结合就创造了那个时代的辉煌。现在的一些营销方式其实都是在这几种营销方式基础上的进化和细分，比如说义诊活动的进化和变异成了会议营销、会务营销、一对一服务营销等等。

第三，三株开创了市场重心下沉、精耕细作的先河。尽管三株洗刷不掉营销过度的嫌疑，但如果没有对市场的精耕细作，就不可能把潜在消费者和非目标消费者都变成企业的客户。近几年，不少龙头企业只要销量增长受阻或市场饱和就进行一次市场重心下沉。只要市场重心下沉 就发现所谓的市场饱和根本不存在，存在的只是对市场的深入开发。

第四，三株是一所营销学校。它在短期内培养了一大批营销人才，离开三株的人大多数都怀有浓重的”三株情结”这与三株这所学校对他们能力的提升和思想的净化分不开。

三株的失败！
大家都知道三株倒塌的导火线是常德事件，一场官司，最终三株胜利的官司。但是三株的失败绝对不只是因为它危机管理意识弱这么简单：在三株的内部，隐藏了多个定时炸弹，其中任何一个炸弹随时都可能被引爆，毁掉三株。

一、常德老汉事件
我们不能说三株的危机处理能力不强，因为三株所遭遇的官司问题，非常多的中国企业都曾经遭遇过，以至于很多企业对这类危机都麻木了。这类危机通常遵循下列程序：一个(真的或假的)质量问题——消费者不满足于“1+1”赔偿，要求几千、几万甚至几十万元的赔偿——消费者不满足就威胁见报或见官——双方讨价还价——最后妥协——妥协失败，质量问题见报或见官。

厂家不怕见官，就怕见报。因为报纸有放大效应而且消费者宁可信其有，不可信其无。厂家危机处理的最后一招就是与媒体讨价还价。

厂家的困境在于：既希望减少危机处理的损失又很难判断对方的底线。稍有不慎就会面对更难处理的媒体。因此，厂家的策略通常是：先由基层人员处理，随着危机的升级再逐步提高处理人员的级别。厂家不可能满足所有消费者提出的所有要求，不满足就意味着危机随时可能升级。这是中国众多企业共同隐藏的定时炸弹。相信三株一定处理过无数这类危机，碰巧，这次危机点燃了定时炸弹的导火索。

二、三株发展速度的悖论
三株1994年实现规模生产，销售收入首次超亿元。1995年销售收入33.5亿元。1996年销售收入80.6亿元。这样的发展速度曾经让多少人眼热。幸亏只是眼热，因为任何一个以这样速度增长的企业都是危险的。超高速发展”是随时可能被引爆的一颗定时炸弹。
中国人向来有”速度情结”。业界有两个津津乐道的案例。一个是海尔的张瑞敏给其管理人员出了一道考题： 石头怎样漂在水上7”一个中层技术人员的回答是 速度”，这是让张瑞敏满意的答案，另一个案例是TCL的”用速度抗击规模”，这是本土企业抗衡跨国巨头之道。
问题总是呈两面性。有驾车经历的人都知道，车速过高时，方向盘会抖动，稍不注意就可能酿成车祸。因此，高速发展的企业要求有较好的管理控制力。速度越快，对视野的要求越高。如果前面有障碍物，必须要很远就开始回避。因此，高速发展的企业要有超前的预测能力，管理者的视野要开阔，对障碍要有预估。
速度太快，还不能转急弯，否则会产生强大的离心力。柳传志经常讲到要”转大弯”，不要转急弯 ，说明他对速度产生的问题有深刻的理解。辩证的道理真是无处不在。速度既是竞争的利器，可以给对手致命的一击．也是身边的定时炸弹，随时可能伤害自己。一个企业的销售额确实可以在短期内快速增长．
但企业的管理能力和营销能力却不可能短期内快速提升。没有管理能力和营销能力的提升，没有系统配套的支持，仅仅靠单点突破实现的增长，或者靠资源投入实现的增长，很快将面临”增长的极限。
早在1992年，美国纽约州立大学经济学家翰森先生到北京亚都加湿品公司考察，当听完老总何鲁敏介绍亚都神奇的发展史后，沉吟半晌，说“亚都正处在一个比较危险的阶段。
确实，当中国企业界以”超常规”、”超高速”、”几何速度”为荣，媒体和专家也以这些字眼褒奖企业家们时，早已遭受成长之痛的发达国家却以另一种方式解读这些词汇。
在连续两年高速增长之后，三株1997年为自己定的目标是”保200亿，争260亿，冲刺300亿”。这样的速度，可能不是开汽车而是开飞机了。凡是长期这样高速发展的企业都是极其危险的企业。即使没有官司引爆定时炸弹，超高速发展也一定会引爆另一颗定时炸弹，因为这样的速度已经置企业于失控状态。

速度悖论是三株留给我们的营销遗产，中国企业真的吸取教训了吗7多少企业仍然陶醉于随时可能翻车的超高速发展。或许对很多企业而言，只有速度才能“一俊遮百丑”。

由于篇幅，我想暂时先说这两点，譬如三株多达6个层级的15万营销大军等问题有兴趣的同仁，大家可以一起探讨。

没有脚踏实地的产品,终究长不了.

不是真正意义上的企业

没有危机管理意识，发展迅速体制跟不上