薛之谦高清壁纸近期的:世界著名企业的经营理念

利丰集团CEO於中大EMBA《与CEO对话》中表示
「生存之道在於能预计转变，自我调整」

典型的利丰集团员工犹如配备了降落伞，协助他降落到世界上最偏远的地方；配戴利刀，以便披荆斩棘地找寻最廉价的生产商；携著诺基亚手提电话，与上级、顾客、物流供应商，及与其他有关人士保持联系，以达成交易。

这听起来似乎跟社会有点儿脱节，但利丰集团董事总经理冯国纶博士认为，在现今竞争激烈的商业社会中，这正是生存之道，亦代表了其公司的核心价值：为全球顾客采购品质最高、价格最低的货品，并在最短时间内送到顾客手中。

他在二零零三年三月十八日的《与CEO对话》节目中，与一群香港中文大学EMBA 及 MBA课程的学生、校友及教授对话。该节目由香港电台周融先生及中文大学EMBA课程主任陈志辉教授一同主持。

冯博士表示利丰是在运作一间实际上存在的全球性的「无烟无形」工厂，在竞争剧烈的地区中，利丰是服务行业的典范。利丰操作四十个国家内的六十七个办事处，拥有超过五千三百名员工，每年营业额达三百三十亿港元（二零零二年），在管理上依然面对著挑战。

陈教授指出供应链管理这概念并不新鲜，利丰也不是唯一提供这类服务的公司。很多公司已失败离场，利丰的业务却蒸蒸日上，过去六年来，其利润每三年倍增。到底它成功背后有什麼奥秘？

冯博士表示，「利丰」由利氏和冯氏於一九零六年合股经营，根基雄厚。公司的管理概念是把西方的优良之处与中国传统哲学相结合。在他眼中，管理是「人」的问题，西方的管理哲学中有些概念理论上听来可行，如前通用电器主席Jack Welch提倡及推行的政策：每年裁去表现排在尾百分之十的员工，以提升员工的生产力，但对公司的长远利益来说，作用却不大。

他继承了父亲的观点：管理是一条双程道——你照顾员工，员工自会照顾你。同样重要的是，人非机器，没有人可以把工作效率永远维持在百分之一百的。 虽然利丰是一所跨国集团，一直致力迎合本地文化及一些如以上所述的核心价值观，但它仍保留著公司本身的文化。

要管理一间地域上分隔甚远的公司，关键是经常为员工提供优良的培训，及保持紧密的联系和沟通。团队合作相当重要，一间拥有五千三百名员工的公司，绝不可能只由一两人制定所有决策。

他一向信服兄长冯国经的远见，他们明白到大多数香港人最终都想当老板，因此他们把利丰重组，以迎合这些「企业内的企业家」。公司有一百三十个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们善长的范畴，利丰则提供各项基本建设、设施以及其他方面的支援，如资讯科技、人力资源、行政管理及经济财务。总括来说，其目的是使他们「如虎添翼，翱翔天际」。

陈教授知悉冯博士身为CEO，薪金却并非最高，这对他可有做成困扰？

「没有，」冯博士断然回答：「实际上这是一件好事，因为这代表公司业绩良好。」他认为CEO应要时常保持思想开放，帮助员工达到目标。

利丰的优势在哪儿？

冯博士说他们能不断调整自己，以适应瞬息万变的市场；有远见，能判断世界潮流，并随之把业务定位。大部分机构都有五年业务计划，但是，利丰发现三年计划更能配合现今商业社会。预计转变，不断进步，作好重整公司的预备，必要时从零开始，还有把变更化成制度，这些都是十分重要的。

冯博士特别注重珠江三角洲的潜力，以及供应链管理服务的商机。他强调那市场非常庞大，供应链管理服务供应商不应只望向珠三角，更应放眼全世界。但他奉劝市场新晋应从小公司开始，集中在某种产品或某个国家上。

他指出「彻底的外部采购」概念已开始於美国扎根。由於竞争激烈、已发展国家制定的各项社会依从和与环境有关的需求，做成对利丰这一类服务供应者的需求大增。以迪士尼为例，它曾於全球设有五个采购点，共有三百名员工。为了适应产品线的大幅扩展，现在则需要十八个采购点。迪士尼深思熟虑后，决定聘请利丰进行采购工作，认为这样更为划算。

供应链管理服务供应商应具备什麼技能？

对於所提及的产品的专业及技术技能，以及推销技巧，均为先决条件——这都是供应链管理服务供应商带来的「增值」项目。

就此来看，作为世界各地的供应者，作为一个消费市场，中国都担当了重要角色。中国为了尽其在世界贸易组织的义务，会在三年内开放市场。这个转变蕴含著莫大潜力，因为中国市场尚未成熟，正好为香港公司提供机会。可是，在这两三年内，大概机会之门仍然相当狭小。

冯博士对香港的优势毫无疑虑。宏观来看，除了中国以外，全球经济都正面对大大小小的问题，香港有幸作为中国市场的门槛，正好为新上市的中国企业担当中国与世界接轨的窗口。另一方面，上海则可帮助外国公司把货品推销到国内市场。

利丰面对目前的逆境，又如何应变呢？

冯博士说每一时代都会面对困境，他的目标是使公司更具弹性，以抵抗逆境。他相信纵向整合式集团已经过时，未来的公司将会成为相互连接网络的一部分。

他提醒观众人生中有起有落，苦尽必会甘来。他认为香港年青人仍有优势，虽然水准略为下降，但普遍来说，他们仍具备良好的语言能力和灵活的头脑。总的来说，他对前境十分乐观。

冯博士有充分理由持乐观态度，《与CEO对话》录音后不足一星期，利丰即公布其二零零二年的终期业绩。利丰的纯利上升了百分之三十八，比以往多出十亿港元，营业额达三百七十亿港元，创下纪录。

冯国纶博士是利丰的集团董事总经理，利丰是他家族第三代的生意。他协助集团转变成一间跨国贸易公司，采购网伸展至超过三十个国家，每年营业额超过四十亿美元。以美国为基地的《商业周刊》把他列入一九九五年全球首廿五位经理之一，并选他为二千年五十位亚洲知名人士之一。二千年，他更和他哥哥冯国经博士一同获得《欧元杂志》颁赠全年Emerging Markets CEO大奖。

在公共服务方面，冯博士曾於主要的贸易组织中出任重要职位。他曾先后在香港总商会、香港出口商会及太平洋经济合作香港委员会担任主席。同时，冯博士也是汇丰控股、中电控股有限公司、中华网公司以及伟易达股份有限公司的非执行董事。

冯博士毕业於普林斯顿大学，获得工程学士学位，并在哈佛工商学院取得工商管理硕士。一九九九年，他获香港科技大学授予工商管理荣誉博士学位，目前，他亦是香港中文大学校董会及香港科技大学顾问委员会的成员。

二零零三年四月十七日

给台湾企业的启示
从客户需求出发，抓住华人世界的独特优势，成功扮演整合者的角色，将是台湾多数中小企业另辟蓝海商机的真谛。

台湾蓝海赢家对台湾居多数的中小企业有何启示？

首先，中小企业必须是客户导向。大公司有规模优势，加上风险考量，一般客户比较喜欢与大企业进行往来。因此，中小企业一定要客户导向，若失去了客户导向，中小企业是很难与拥有很多优势资源的大企业竞争。其次，中小企业的速度一定要快，没有规模，就要在速度上取胜，这也是台湾企业成功的一个秘诀。第三，中小企业要能够整合，若光卖一个产品，往往没办法真正解决顾客的问题，所以一定要跟别人整合才能提供完整的解决方案。就像经济部何美玥部长所讲的，在网路经济时代，我们要当整合者，而不是所有东西都要自已做。尤其华人世界的台湾，应该是一个很好的整合环境。

善用华人优势

提到华人世界的蓝海机会，首先想到的是中华文化的宝贵资产。例如故宫文物衍生的商机无穷，法蓝瓷（Franz）取得故宫授权推出清代郎世宁画作的「古意新瓷」系列，就是一个成功的模式。

此外，外国企业对华人世界的「知识不对称」，是另一个台湾独特的优势。因为经营华人市场在知识上有很多跟经营西方市场不一样，我们称之为「知识不对称」，这也是台湾中小企业、传统产业企业家最好的优势。据观察，外资在大陆的投资，只要是跟台湾公司合资，一般而言都会赚钱；反之，外资如果自己单独去大陆投资，似乎多半不赚钱。为什麼？原因是多国籍企业对大陆市场的知识，与台商对大陆市场的知识存在著不对称的情形，就跟华人比西方人不容易了解西方市场运作的道理相同，台湾的企业家目前还拥有这样的独特优势，而且不只是中国大陆，对整个华人圈——包括东南亚的华人世界，台湾企业家都应该要有这样的优势，所以台湾企业应该把可以提供独特的价值表现在自己的商业活动上。

未来不管高科技或传统产业，要立足世界必须把握新兴市场的机会，新兴市场包括：中国、印度、苏联、巴西和东南亚等国家地区。未来国际性的公司要成功，一定要在亚太地区做好布局，因为那是成长最快的市场，这对华人企业提供佳的机会，亚太布局与华人市场的成功是立足世界不可或缺的两大支柱。

《蓝海策略》就是因为新需求的有效扩充，让整个消费者剩余，即消费者得好处比以前多很多，促成更大的销售量，因此也带给生产者如帅奇表、台积电、西南航空、黄尾袋鼠葡萄酒和明华园等，有更高的营收成长与获利。

扮演整合者的角色

最后，要强调的是未来对整合者的需求，若能成功扮演整合者的角色，对台商而言将是一片大蓝海。整合的工作其实很多公司已经在进行，可是做的不够好。最成功的整合者案例是香港的利丰集团。目前利丰集团已经进入第三代经营，它整合了什麼？利丰原本是贸易公司，照理来讲，网路时代在「去中间人」的趋势下，贸易公司应该是没有生存机会的，但是利丰居然越做越大。除了原先的贸易，利丰还成功转型成物流通路业，可以接Wal-Mart（沃尔玛）单子，提供Wal-Mart完整的解决方案。因为利丰有能力单独整合五家到十家大型工厂，专门服务Wal-Mart，别人可能需要两个月才能交货，但利丰两个星期就可以交货，为什麼呢？因为利丰具备很强的能力整合整个价值链。

这个模式很有可能是台湾中小企业未来应该做、也可以努力的方向。如果今天企业只是把产品卖给客户，并不能真正解决客户的问题，这样只是站在企业自己的立场思考，企业应该从客户的需求来想事情，这才是蓝海策略的成功关键。